年商10億円の伸び悩み問題を「組織的プロジェクト進行能力」の視点で考える

この記事について

このコラムでは、年商10億円規模の企業が成長の壁に直面する主因とその打開策を考えます。経営者の強い個の力に依存する形態では限界があり、業容拡大とともに顕著化します。考える要点は「人と組織と情報システム」の見直しです。特に情報システムを常に見直し、自己変革していくための「経営者の決心」と「十分な資源投下」が不可欠です。

もくじ
1　着目する問題：企業成長の壁「年商10億円の伸び悩み」の実態とは？
2　伸び悩みを引き起こす原因：組織に潜むボトルネック
3　脱却のための指針
4　部署ごとの「局所的課題解決」ではなく自社全体の「組織的プロジェクト進行」に着目しよう

着目する問題：
企業成長の壁「年商10億円の伸び悩み」の実態とは？

筆者は独立して以来、超大手企業、大手企業、中堅企業、成長企業、ベンチャー、スタートアップ、少数精鋭企業にひとり社長まで、幅広い法人・人と、「プロジェクト」という言葉だけをキーワードに、様々な関わりを持たせていただいてきました。

そのなかで、

・年商：5～15億円規模
・従業員数：50～100人規模
・創業社長による強いリーダーシップ

といったプロファイルに当てはまる企業の「規模拡大の、伸び悩み問題」が、どうしても気になるようになりました。

こうした組織のトップには、まず例外なく、極めて高い「個としての総合力」が備わっています。

・高い実務能力により、他者との約束を果たす力
・組織を指揮、統率する力
・時にはリスクを取ることも辞さない胆力
・愛嬌やオーラと言われるような、人間的魅力

上記のような「極めて高い個の力」に加えて、
「時代の要請に基づく大きな需要や市場」
「その求めに応じる解決策、独自のコンセプト」
この３つが組み合わさらないと、10億円規模の事業体が生まれることはありません。
ゆえに、そんな企業のトップは、時代の申し子としての資質を有していると、間違いなく断言できます。

高い「個としての力」が経営者に備わっていて、さらに資金や実績、信用、組織も有している。
なにも特別なことはせずとも、20億、30億と拡大していきそうなポテンシャルを、自他ともに、内外の関係者がみな感じている。

にも関わらず、なぜか、よくわからない不思議な壁に直面してしまう。

そうした状況が、意外と非常に、多いのです。

一体、なぜなのだろう？ということが、このコラムのテーマです。

そして、結論から申しますと、この伸び悩み問題は、

①自社の情報システムとオペレーション改善に投下する資源が不足しているために

②考えるのが面倒で、つい思考停止しがちな、日常的な所作にまつわる問題が散らかってしまい

③その結果、慢性的なマンネリ感の打開の糸口がつかめないでいる

という状況が、最頻パターンであると感じています。

では、考えるのが面倒で、つい思考停止しがちな、日常的な所作にまつわる問題とは、具体的にいうと、どういうことでしょうか。
こうしたことが起きている職場で、高い確率で起きていることを例示してみましょう。

・商談中や対応中の案件について、社内の引き継ぎが悪く、余計な手間がいつもかかっている

・自社サイトやマーケティング施策のコンテンツを、改善したいと思いつつ対応を先延ばしにしている

・資料請求や問い合わせのフォームの使い勝手が悪いとわかっているが、なかなか直せない

・社員が、売上見込み管理システムへの入力に、意味があると思えていない

・潜在顧客に対して、手当たり次第なアウトバウンド活動を展開しているが、効率が悪い

・顧客の不満の声を引き受ける人がいない、または特定の人に対応が集中している

・見たいと思う情報やデータが、すぐに見れない

・上司や顧客向けの報告資料を作る作業に、常に追われている

・ひたすら無意味に稟議をあげては承認を待つ手間に上司部下ともにイライラしている

・勤怠申請や交通費精算など、面倒な事務作業がいつまで経っても効率化されない

・業務が属人化、煩雑化していて、新入社員が戦力化するまでに長い時間がかかる

・評価が低いと、全体的にみんなが感じている

・毎度まいど、「読まれない社内WIKI」を作っては忘れ、忘れては作り直してしまう

こうした話に対して、
「だいたい、世の中、そんなもんだろう」
「どこの会社って、まぁ、そんなものじゃないか」
「目下のトラブル対応や喫緊の課題と比較すると、優先度が低い」
と、思う方も多いかもしれません。

確かに、ひとつひとつはよくある話ですし、ひとつひとつの日常的な問題は、ただちに会社の屋台骨を揺るがす、というほどのことではありません。

しかし、これらが発生する過程を考えると、日常的な問題こそが、経営における最優先課題であることが、ただちに判明します。

伸び悩みを引き起こす原因：組織に潜むボトルネック

規模が小さいうちは、これらの話は、致命的な問題には、なりません。なぜなら、人間が機転を利かせて、柔軟に対応できるからです。
しかし、人間の認知・処理能力には、限界があります。業容拡大し、30名、40名、50名と人が増えていくと、当然ながら、その職場に発生する人的問題を、個々の力では解決することはできなくなります。

そこで必ず会社は、機能分化し、分業化、階層化をします。各業務に適したITツールも導入します。
それらの業務改善には、各々の責任者が責任を持つ、ということが通常です。

たとえば、

・ウェブサイトのCMSやマーケティングツールは、マーケティング責任者が選ぶ
・営業管理システムは、営業チームのリーダーが導入する
・業務管理プラットフォームや支援ツールの選定は、事業部の責任者の決裁を仰ぐ
・経理や会計、勤怠管理等のソフトウェアは、バックオフィスチームが対応する
・採用関係のツールは、人事担当
・社員のPCやソフトウェア、ネットワーク等の管理は、ひとり情シス

といった具合に。

いまどきは、こうしたITツールはソフトウェア単体で動くものではなく、そこにひも付き連携する人的サービスや、それを提供するベンダとも協働することが通常です。

こうした構図は、ごく自然な話であるように見えて、実は、本来あるべき姿とは、かなりかけ離れています。
その心は、会社の仕組みづくりにかける資源が分散されていて、統合性を欠いてしまう、ということです。

筆者が幅広い規模の企業とお付き合いしてきた結果、この期待値ギャップが、明確な痛みとして我慢できなくなり、成長に歯止めをかけるタイミングが、売上10億円ラインである、と、感じています。

漠然としたモヤモヤ感があるなかで、ネガティブな形での、従業員や顧客の離脱、という事件が起きると、スワや一朝事あらばと、鶴の一声で、以下に挙げるような施策が実行されることもあります。

・一発どかんと当たる新規事業にチャレンジし、成功させ、ムードを一変させる
・とにかくリードや商談を増やすために、新たな広告手法を導入する
・顧客管理システムや業務管理システムを刷新する
・合宿やイベント等、非日常の場を通じてコミュニケーションを活性化させる
・表彰や賞与、昇給など、の待遇を見直し、モチベーションアップを図る
・MVVの策定やパーパスブランディング等の組織開発手法を取り入れてみる
・スタートアップとの事業提携や、M&A等で新たな機会を創出する

確かに、どの施策も、意義や効果が、必ず、あります。

しかし、こうした起死回生の打ち上げ花火的なプロジェクトが、社員には「朝令暮改」に見えてしまい、徐々に徐々に、心の距離が離れていく、ということも、しばしばあります。構想の筋のよろしくない打ち上げ花火プロジェクトは、よくわからないキメラ状態を是正せず、むしろ助長してしまうリスクが、常にあります。

●理想
筋の良いプロジェクト構想を立てて、乾坤一擲、会社全体を起死回生させる

●避けたい
時期やコンセプトを微妙に外してしまい、よくわからないキメラを助長させる

この話は、思ったよりも重大です。なぜなら、成長中の事業は、その過程で必ず、

・高年収や将来性を謳う採用競合企業が、あまたひしめき合うなか、理想の人材は獲得しづらい

・そんななかでも、日々発生する業務を捌いていくためには、人を雇っていかなければならない

・これまでは言葉にせずとも伝わっていた、経営陣の夢や想い、熱量が、じわじわと届かなくなる

という問題に直面するからです。

これが悪化すると

・八方美人的で社内政治にたけた人が、会社に長く残る

・気骨があり、実務能力が高く、難しい問題や課題にまっすぐに向き合う人が去っていく

・そんな状態を前提としながらも、なんとか目の前の業務を回さなくてはならない

という問題に発展していきます。

これを放置した先にあるのは「いつかどこかでみたことのある、よくある職場」です。

・「自分ごと意識を持って、熱意をもって仕事に当たろう」と定期的に発破をかける社長

・なにもしない（なにかしたくても、なかなかその思いが果たせない）幹部、中間管理職層

・問題が起きてもどこか他人事、諦めムードの、面従腹背なメンバー層

志のある経営者は、決してそのような会社にしたくないと願うものですが、よくわからないキメラのような事業体が形成されてしまうと、誰も望んでいないのに、なぜか会社が、そちらに引き寄せられてしまうものです。

そもそも経営者には、その願いを叶えるよりも優先度の高い問題があります。会社や事業を存続させる、ということです。存続しなければ、理想の職場どころではないのです。そして、事業の存続を危ぶませるような問題は、次から次へと発生します。

どんな万能な経営者でも、あらゆる現場のディテールまでコントロールはできません。「そこから先は、あんじょうよしなにやっておいてください」というラインが、必ずどこかに、引かれます。
一方、社員の立場は、自分の守備範囲をしっかりやりきることが、当たり前ですが、優先します。

●経営の立場
長期的な会社の存続や成長を願い、戦略や展望を描きつつも、複雑かつ緊急性の高い短期的課題が優先される

●社員の立場
与えられた任務を実行し、目標達成するための、局所的な（しばしば利己的な）課題解決を目指す

こうした構図で、よくわからないキメラ状態は、発生します。みんなが良かれと思ってやっているのに、全体としての幸せに繋がらない、という状況は、数多くの矛盾の集積の結果です。原因が結果を呼び、結果が次の原因を呼ぶというサイクルに呑み込まれてしまうと、どんなに有能な人間でも、対処が困難になってしまいます。

脱却のための指針

筆者は、独立するまでに三社の会社員経験をしました。新卒で就職したのが2006年でしたので、社内システムはオンプレミスが常識、という時代から、クラウドへの移行期、クラウドが常識、という時代への変遷を、リアルタイムで経験してきました。

そのなかで、製造業のIT化の真っ只中にいたり、中堅企業の新規事業開発の苦労をとことん味わったり、SaaS型の業務システム導入の切った貼ったも繰り広げてきました。

独立後は、さらに活動領域を広げて、ドローン、保険、Web広告、自動車製造、インフラ、地方行政機関など、さらに広い世間の方々と触れ合い、仕事をしてきました。

数々の修羅場をくぐればくぐるほど、心の底から、「なぜ？」という疑問が湧いてしまって、しょうがないのです。

世の中は、実に便利な機械やソフトウェアに満ちている。
いわゆる「プロダクト・マーケット・フィット」を達成し、「スケール」し、ヒットを飛ばしているサービスも多い。
ノーコード、ローコードツールやRPA、AIなど、エンジニアでなくても動かせるITツールも次々登場している。
ネットには日々情報が蓄積され、大変な量の知識に、いつでも簡単にアクセスできる。

それらの全てが例外なく、利便性や革新を謳っている。

どのユーザ企業にも、どの提供ベンダにも、有能な人はたくさんいる。
そのほとんどが、良かれと思って、自分の持ち場で頑張っている。
SNSやメディアには、キラキラとした事例が、いくらでも掲載されている。

にも関わらず、「職場」と称される場は、一向に、なにも変わる気配がない。

世代間の相互不信は、一向に、なにも変わる気配がない。
地方と都市部の相互不信は、一向に、なにも変わる気配がない。
日本の景気の悪さや先行きへの不安感は、一向に、なにも変わる気配がない。
立場の弱い取引先に、矛盾やコスト、リスクが押し付けられ、搾取的構造がなくならない。
学校に行きづらい子どもが増えていると、情報としては知っていても、どうすることもできない。
国や地域における紛争や怨恨の輪が、いつまで経っても、断ち切れない。
気候変動や環境問題は、理屈ではわかっていても、一向に、日常の行動には反映されにくい。

だんだんビジネスや職場の話からスケールを逸脱しているかもしれませんが、やはり、各種の社会的問題は、企業組織が抱える問題と、無縁ではないと思います。

企業の公益的な役割として、率先して世の中の問題難題の解決にあたる、という側面があるわけですが、どうもそれがお題目にすぎず、綺麗事の域を出ず、むしろ問題を助長してしまう、ということも、少なからず見受けられます。事業活動の公益性とは、どの立場に立つかによって価値判断や評価も全く変わってしまいますし、多くの人が、社会のために良かれと思って日々生きているのも、事実だとは思いますが・・・

あんまり問題を大きくしすぎると、持て余してしまうので要注意ですが、やはりこう、日々の社会や経済を回す私たち当事者自身が、常に、自らの日常をしっかり見直し続けることには、とても意味があるように思えます。

「先端」でなく「過去に学ぶ」

実のところ、筆者が独立したのは、主に己の未熟によるところにより、こうした「職場のストレス」に耐えかねて体調を崩したからでした。もう、会社にはいられない、と思い、じゃあ、ひとりで働くしかないのかなぁと思って、ゴトーラボという法人を登記したのでした。

多くの仕事をするかたわら、筆者は主に古典と歴史に触れるようにしてきました。

なぜかというと、己の精神的な修養をきちんと積みなおさないと、もうなにをどうしたらいいのか、わけがわからない、という危機感もあったからなのですが、現実的に、メンタルのバランスを崩したときに、睡眠不足その他の体調不良に直面すると、やっぱりこう、仏教的な教えに救われるところがあったり、漢方で体調がよくなったり、ということがあったのです。

こうした意見は、昨今において、特に珍しい、目新しいようなものではないかもしれませんが、筆者もまた、東洋的な世界には、大きなヒントと可能性があるなと、実体験を通して、思っています。

東洋哲学の智慧を借りる

とはいえ、闇雲に本屋に行って仏教書を手にとってみると、互いに矛盾するような諸説が入り乱れ、平気で両立しており、びっくり仰天します。まさに、お釈迦さまもびっくり！な、言論の氾濫が起きていて、読み始めた頃は、ちょっとどうかと思ったものでした。

幸い、独立して以来、自分の時間を自由に作ることができたので、大局からつかもう、と、思ってみたのでした。

そして、仏教を知るためには、仏教以前をも知る必要がある、と、考えました。

そこで作ってみたのが、これらの年表です。

このように、仏教哲学の中身ではなく、大局に常に目を向けていくと、ひとつの繰り返しパターンが見えてきます。
1点目は、ローカルなテキストでは大同小異があるものの、理論化（要素分解とフレームワーク）の大域的な傾向です。

2点目は、世界的に、多くの人に、癒やしや救いをもたらしている仏教ですらも、「良かれと思って」複雑化を極めてきたのだなぁ、ということです。

色んな本を読んできて、最終的には、ブッダの生の言葉に近い本を素直に読めば、それでいいじゃないか、というふうにも思いますが、ただそれは「理論」ではなく「詩」に近いものなので、読んでも掴みづらいところがあります。

昔の人も同じように思ったのでしょう、概念化、理論化の結果、随分難しい本もたくさん書かれてきました。

この、理論化と複雑化の文脈において、空海「十住心論」は、非常にコンパクトかつ明確に、東洋哲学のコンセプトを教えてくれるので、オススメです。

さすがにこのスライドだけでは、全てを語ることにはなりませんので、ぜひ、書店で解説書を手に取っていただきたいのですけれども、かいつまんで「さわり」だけご紹介しますと、本書のコンセプトは
「なぜそうなったかを、理解せよ」
「それにより、苦しい苦しいと思っているものが、本来はなかったはずのものだと、気づきなさい」
ということに、貫かれています。

筆者にとっては、この便利なツールに囲まれた現代の「職場」もまた、苦界そのものだと思います。

まぁ、「苦界は別に平気だよ」というタフな方も、意外と多いので、そう言われても、ピンとこないかもしれませんが・・・

一方で、本コラムの主題に戻りますと「成長の伸び悩み問題」を考えるにあたって、「なぜそうなったかを、理解する」という指針は絶対的に有効なアプローチであると、信じて疑わないのです。

東洋医学の智慧を借りる

東洋医学についても、ご紹介しますと、こちらの世界もこちらの世界で、様々な教えの系譜が入り乱れる、大変にダイナミックな世界なのです。

諸派によって、考え方やアプローチが異なるのも、仏教の世界と似ています。

同時に、代表的な考え方を押さえることが大事だ、ということも、似ています。

東洋医学に、「本治」「標治」という言葉があります。治療には、根本的原因に働きかけるアプローチ（本治）と、症状そのものに働きかけるアプローチ（標治）がある、という話です。

この図で大切なポイントは、様々な「本」と「標」は関係し合っているために、どこまで深く原因を考えるかだけでなく、全体を包括的にとらえて、優先順位と順序を差配する、ということが致命的に重要である、という考え方です。

「梁哲成による三大法則」
第一法則　体内に邪魔なものが存在すると病気を起こす。そのときはそれを除く
第二法則　生理活動を行うものが滞ると病気を起こす。そのときはそれを巡らす
第三法則　生理活動を行うものが不足すると病気を起こす。そのときはそれを補う

「虚実錯雑」
患者が抱えている病態は、必ずしも基本の証だけで説明できるわけではない

「治病求本」
複数の病態が絡み合った複雑な病態では、全て同時に治療しようとすると、ベクトルがぼけてしまって、効果がなかなか上がらなくなるため、本質的な病態を“本”と表現し、治療において本質的な病態をターゲットにするのが原則である

「先瀉後補」
瀉（過剰なもの取り除くこと）を行うと、邪（発病因子）だけでなく正気（闘病反応に駆り出されている精気）も消耗する
一方で、補（足りないものを補うこと）を行うと、体内に引き込むベクトルがかかり、逆に、邪が排除しにくくなる
ゆえに、正気を消耗しない程度に瀉を行い、その後で補を行う

「急標緩本」
急性の強い症状が出ている場合にはまず、表面化している問題の治療を優先させる
病態が穏やかになったら、疾患の原因になっている根本の病態に着手する

参考文献、引用元
「漢方薬の考え方、使い方（中外医学社）」
「三大法則で解き明かす漢方・中医学入門（ 燎原書店） 」

これらのキーワードは、人の体を癒やすために発想されたものですが、法人にもそのままピッタリ、当てはまります。

これらの諸問題は、俳諧と茶の湯に結実していく

以上の議論は「複雑化したシステムの総体を、適度に要素分解し、要素同士の関係性を理解していく」というものです。
「分解して考えるとわかりやすい」「因果関係で紐解くと制御できる」という基本理念は、西洋近代科学における還元主義と、大きく違いはありません。

しかし、決定的な「態度の違い」のようなものもあります。薬理活性における東西医療の対比を見ると、その相違点が明確になります。

要素分解し、フレームワーク化し、事例を知識化し、エビデンスをもとに未来予測をしたうえでアクションする、という土台の部分は同じなのですが、東洋哲学・医学の特徴は「限界までは突き詰めず、ほどほどのところで止めて、むしろ全体としての統合性を重視する」というところです。

東洋アプローチは、理論的には「わかりにくさ」を伴います。制御の確からしさが、決定的でないのです。

これと比較すると、制御工学のあくなき探求は、実に論理的な確からしさに対して誠実であるとも言えます。

「経験的な扱いやすさ」と、「論理的な確からしさ」は、明らかに矛盾し対立するモメントです。

言ってみれば、日本近代社会とは、まさにその矛盾をテーマとして変遷してきたのでした。

数々のITツールによる「制御の論理」が社会の隅々を覆い尽くし、利便性と息苦しさの両方が臨界点に到達しようという、この令和の時代に、歴史にヒントを探るとするならば、松尾芭蕉その人こそが、最大のキーパーソンではないか、と思います。

まだ俳句ということばがなく、俳諧という言葉で詩歌を楽しんでいた当時、大切にしていたのは、その日、その場に集まった人間同士が、「いま、ここで、出会えてよかった」「一期一会を成就させるために、心を尽くす」ということでした。

「いま、ここで、出会えてよかった」「一期一会を成就させるために、心を尽くす」は、言うは易く行うは難しです。しかも、それを五七五の短文で表現するなど、狂気の沙汰とも言えるかもしれません。
その矛盾に対して、松尾芭蕉の出した答は「切る」こと、そして「組み合わせる」ことの精神でした。

部署ごとの「局所的課題解決」ではなく自社全体の「組織的プロジェクト進行」に着目しよう

「指揮命令系統と情報システム」を、ゼロベースで考え直そう

かなりの脱線をしてしまいましたが、本論に戻りますと、これからの組織が、あるべき姿、巡りのよい状態に戻っていくためにはやはり、IT技術を中心とした情報システムを整えていく、ということになるのだろう、と、思っています。

（ロングスパンで人類史を眺めていくと、もしかしたら、農耕も、制御の論理も、ITも、本当には人類には必要なかったかもしれない、ということも、ちらと脳裏をかすめますが、そんなことを言い出しては大変なことになりすぎますし、やっぱり穀物もスマートフォンも、急になくなってしまっては困ってしまいます。そして、たとえ必要悪であったとしても、適切に理解し受容することで、できるだけ副作用を抑えることができるのも事実です）

なかでも、

「社内の情報システムとオペレーション改善に本腰をいれる」
「立て直しに、2～3ヶ月という単位ではなく、2～3年単位の時間を投じることを決心する」
という方向性が、最善だと考えています。

ポイントは、局所的な最適解の寄せ集めではなく、会社全体が包括的にストレスフリーになることを目指す、ということです。

それを目指すに当たってのヒントが、前項で解説してきました、東洋哲学・医学・文学のキーワードです。

「そもそも、なぜそのような苦しい状態に至ったかを、理解する」

「問題は、そもそも複雑なものであり、単純化の論理は時に危険であると用心する」

「包括的に考え、優先順位や組み合わせ、順番というものを工夫する」

「いま、ここで、出会えてよかったという奇跡、一期一会を成就させるために、心を尽くす」

「できることが僅かであることを、わびながらも、虚飾に走らず、心を尽くす」

「そのために、不要なものは、思い切って、切る、そして、異なるもの同士を取り合わせ、生かす」

筆者にとっては、このような先人の叡智を継承し、経営課題に向き合うことこそが、「よくわからないキメラ」から脱出していくための、唯一の道であるように思えてなりません。

改めて、会社を人体に喩えれば、社内コミュニケーションは、体内を流れる信号を運ぶ、神経ネットワークそのものです。そして、ソフトウェアやITツールは、その機能を強化するインプラントや薬のようなものです。しかし、手は手のために、肝臓は肝臓のために、足は足のために、皮膚は皮膚のためにと、個別の器官の都合で、各所にとってだけ都合のよいものを取り入れているようでは、当然ながら、巡りが悪くなるのは必定です。

これまでの、事業の成長過程で継ぎ足し、継ぎ足ししてきた、組織の神経系統としての「指揮命令系統と情報システム」を、ゼロベースで、あるべき姿から考え直すこと。そしてそのためのIT投資センスを磨く、ということをしなければ、マンネリを自力で脱却することは不可能です。

それは、紙のうえで綺麗な組織図やビジネスモデルを描き、いじくり回したり、システム構成図や業務フローを描いたり、スプレッドシートで膨大な業務を書き込んでいく、ということではありません。

・顧客体験を損なうような、段取りの悪い顧客とのタッチポイント

・従業員体験を損なうような、感じの悪い社内情報システム

・効率の悪い社内手続き、その効率をさらに下げるような社内会議

こうした現実に、まずはフラットに、経営チームの総意として、向き合ってみよう、ということです。

組織と仕組みの理想像

ということです。

当たり前の話に見えるでしょうか？

確かに当たり前の話ですが、この当たり前に向き合うのは、非常に難しいし、結論がでないし、面倒なのです。

例えばIT開発にある程度しっかり関わったことのある方や、必死に会社を引っ張ってきた方には、以下の図が、「当たり前に目指すべき、理想」に見えるはずです。

同時に、真面目に考えると、「とうてい実現不可能な絵空事、机上の空想」にも見えてくることでしょう。

10億円規模の伸び悩み企業においては、こうした環境整備に十分な経営資源が投入されていないことで、見えざるボトルネックと非効率が大量生産されていく、ということが、極めて高い確率で、起きています。

組織の神経系統としての「指揮命令系統と情報システム」を考えるうえで、まず第一に考えるべき要素は「人」です。その心は、各種のセクションのリーダーや責任者は、その業務のスペシャリストですが、それがすなわち、必要なIT企画者としての要件を備えているとは、限らないということです。

彼ら彼女らは、自身の業務スキルやパフォーマンスには自信があっても、それをオペレーションとしてITに置き換えるということは、ほとんど経験していないことがほとんどです。ゆえに、皆さん、本当につらい思いをして、孤独と不安のなかで、もがいています。
（そんな内心を、他者に対して表現することは、ほぼほぼ絶対にありません）

そんなとき、ITサービスを売ってくれるベンダが頼りになればいいのですが、運悪く若く未熟な営業やカスタマーサクセス人材が担当についてしまい、見えざる火に油を注いで回る…（しかも誰も、そのことに気づかない、、）なんてことは、実によくある光景です。

立て直しのために、どこから始めればいいか

打開のために、一丁目一番地として手を付けるべきは「ITツールやソフトウェアの導入や運用に責任を持つ立場の人が、本来必要とされる知識、能力、姿勢をちゃんと身につけているのか」という観点での、アセスメントです。

ポストの求める人材要件と、実際にいまいる人材のギャップを把握したならば、次なる打ち手は、いくつかの方向に分かれていきます。

①「中の人」として、経営者と一体となり、この問題を主題に走り回る専任者を獲得する

②コンサルティング企業やSIer、IT制作ベンダ等、「外の人」に企画構想を委託する

③いまいる社員や幹部職員へ学び直しや連携改善の機会を提供する

といったところが、オーソドックスな選択肢となります。

まとめますと、自社の組織的プロジェクト進行スキルを立て直していくための順序は、以下の通りとなります。

情報システムの棚卸し
↓
情報システムの関与者のアセスメント
↓
思考停止しがちな諸問題の洗い出し
↓
知識・スキル要件ギャップの把握
↓
採用、任命、委託、教育等の方向性の検討

まずやるべきは、「情報システムの棚卸し」そして「情報システムの関与者へのアセスメント」です。
そのうえで「考えるのが面倒で、つい思考停止してしまいがちな、日常的な所作にまつわる問題」とぶつけ合わせてみてください。

そして、ぜひ、打開の方向性をご検討いただけますと幸いです。

※注釈１※
冒頭の企業プロファイルは、売上でなく、いわゆる戦略会計でいうMQの概念で考え、ビジネスモデルも考慮したほうが厳密に議論ができますが、簡単のため、近似的・帯域的に表現しています

※注釈２※
ビジネスモデルと外部環境がマッチすれば、大きく売上が伸びて自然成長し、なんとなく痛みが解消する、というケースもありますが、実はそのほうが問題が大きく複雑になります。そうした形で組織が膨張してしまうと、「残ってほしい中堅社員が定着しない」「若手人材の常時大量採用と大量離脱」「業務システムを定期的に入れ替えるが、奏功しない」といった、より厄介な症状に発展してしまいます。

※注釈３※
我が国の高度成長期において、こうした問題に対応するための中心的な概念や手法は、コーポレート・アイデンティティ、グラフィックデザイン、キャッチコピーやタグライン、といったものが中心でした。その本質は、IT革命以降においても変わりませんが、やはり、情報技術が非常に高度に発達するなか、戦略が情報システムデザインと極めてぴったりと重なる状況が到来しています。ゆえに、「情報システムと日常的ルーチンワークの整備」こそが、現代における核心的テーマであると考えます。

※注釈４※
こうした問題への対処として、とりあえず全社員にまんべんなく「DX人材養成研修」「AI研修」等を提供してみよう、という発想をするのは、絶対に、避けてください。「とりあえずRPAを入れさせよう」といった方向性も、大変に危険度が高い発想です。もちろん、どの手段も、適切な場面で利用すれば強力な効果を発揮してくれますが、やみくもに、一発逆転的な雑な期待で導入すると、症状を悪化させてしまいます。

※注釈５※
部署や業務を主語に置いた課題解決型のサービスは、西洋医学に似ています。つまり、論理的かつ客観的で、再現性をもたらしてくれるものです。かたやで、包括的・経験的な東洋医学的アプローチも、必要であると思います。一般的な位置づけとして、法人にとっての医者は、経営コンサルタントだ、ということになるのかもしれませんが、手法ありきで部分最適を手助けする（西洋医療的な）コンサルタントサービスばかりだと、「よくわからないキメラ状態」の助長に繋がるおそれがあります。

経営とは、患者と医者の一人二役をやることなのではないか、というふうに思います。経営者個人で、孤独なその一人二役をやるのではなく、経営の中核を担うチームが、その組織的活動としてやれたら、最高に素晴らしいのに、と、いつも思っています。
また、筆者の提唱・提供している「プ譜」や「プ譜のワークショップ」には、まさに「包括的な大局観を、異なる利害を持つ人間同士が共有しあい、繋がり合うのを助ける」という働きがありますので、この問題に対して有効な方法論であると考えています。

※注釈６※
日常を見直すべきなのはわかるが、それでもやはり、起死回生的な、乾坤一擲プロジェクトを通じてなんとかしたい、という方も、おられるかと思います。もし、そうした取り組みの状況が思わしくない場合は、以下の記事に記載の「見直すヒント」もご参考いただけますと幸いです。

プロジェクトの企画構想に、輝きを取り戻すための「視点」と「問い」